關于互聯網思維一直有兩種不同的聲音：一種聲音來自互聯網思維擁簇者，尤其是各行業的創業者聲稱自己利用互聯網思 維對傳統進行了顛覆，并已經獲得了巨大成功。另一種聲音來自互聯網思維的質疑者，繼聯想CEO楊元慶批判“動不動就互聯網思維”之后，華為CEO任正非再 次高調表達了對火熱的互聯網思維要保持冷靜的態度。在華為邀請媒體記者參加的一次表彰會上，他強調：“華為需要通過互聯網思維，將自己內部的電子平臺結構 調整好，簡化流程，提高效率。華為需要應對內部的浮躁情緒，反對將互聯網思維泡沫化。”

　　無論支持還是反對，互聯網思維已經引起了廣泛的思考，所有這些思考最終都指向了一個根本性的問題：互聯網思維的本質到底是什么?

　　鏈接改變了消費方式

　　互聯網的本質是提供了鏈接，其中包括：用戶與用戶的鏈接，用戶與企業的鏈接，企業與企業的鏈接。

　　用戶之間相互鏈接的事實，致使傳統用戶間的孤立性被打破。口碑通過網絡傳播，在購買決策過程中發揮著愈發重要的作用。可以說，“鏈接”消除了消 費者在傳統媒體時代的信息不對稱，使得用戶與企業的關系發生了變化，地位發生了反轉。企業單向主導的營銷模式已難以立足，用戶寧愿相信那些陌生人的評論， 也不愿理會企業狂轟亂炸的廣告。

　　網絡評論系統的出現，使用戶的在線評論成為口碑的良好代理，將人際之間的口碑影響從熟悉的朋友、家人拓展至互聯網上那些素未謀面的陌生人。讓人 意想不到的是，這些來自陌生人的口碑信息已經成為了影響用戶購買行為的決定性因素之一，也同樣被視為產品銷量的重要預測工具。正如人們依賴導航定位系統找 到目的地一樣，已經有越來越多的人將大眾點評中的評分作為選擇就餐地點的依據，將IMDb評分、豆瓣影評作為觀影前的指南攻略。comScore和 Kelsey集團聯合進行的一項研究顯示：相比那些只是獲得好評或者說獲得4星評級的公司，用戶更愿意為評級5星的公司多支付20%乃至99%的費用。企 業已不能忽視口碑信息對產品銷量的重要影響。

　　用戶之間的深層次鏈接正在改變著消費方式。一些對商業機會具有靈敏嗅覺的企業開始更多的注重用戶與企業的鏈接。

　　星巴克說：“我賣的不是咖啡，是體驗。”基于此，星巴克在20世紀90年代就提出了家與辦公地點之外的“第三空間”理念，并一直致力于提升用戶 全方位的體驗上，如與Foursquare攜手推出的MobilePour服務，允許星巴克周邊的消費者通過手機選擇好咖啡并下訂單，由踏著踏板的星巴克 咖啡配送員根據地理位置將咖啡送到消費者手中;又如其與SquareWallet合作，允許消費者通過掃描二維碼付賬，簡化消費流程。除此之外，星巴克還 意識到咖啡店中網速不高的問題，與Google、AT&T合作，力求將網速提升至普通情況下的十倍以上，成為了全世界最受歡迎的咖啡品牌之一。所 以，星巴克來到中國后，即使被指責成本極低、定價過高，仍有大批的消費者愿意為之付費，這都源于它植根于用戶體驗的文化。

　　黃太吉說：“我賣的不是煎餅，是態度。”也因此，黃太吉始終堅持“良心用好料、還原老味道”的品牌理念，并通過一些細微之處改變了消費者對于 “煎餅”的固有印象。如黃太吉門口的海報上寫著“小生意，大志向”、“在這里，吃煎餅，喝豆腐腦，思考人生……”，把吃煎餅打造成為了一種很潮很有范兒的 體驗。所以，即使一個街邊賣4元錢的煎餅在黃太吉賣到了10元錢，也仍然有大批的消費者爭相排隊購買。

　　種種事例都在表明，消費者已經不像從前那樣只關注交易價值本身，而是更關心交易之外的價值。星巴克和黃太吉的Wifi是免費的，但免費的東西有 時卻是最昂貴的。這就是互聯網思維帶來的產品增值，也可以說是價值的非貨幣交換，這也是消費者真正關心的東西。與此同時，一些業者開始探索如何將產品或服 務的定價權賦予用戶，早期的成功典型是美國的在線旅游公司Priceline所創立的客戶自我定價系統(NameYourOwnPrice)。

　　六間房秀場的“打賞”模式創建粉絲的自我定價機制，激活“主播”與“觀眾”間的互動。這種秀場模式是通過培養一批年輕的“主播”，通過互聯網展 示才藝、與粉絲互動。粉絲的付費模式主要是通過“打賞”的形式，即購買虛擬禮品送給喜歡的主播，例如5分錢的鮮花，100元的飛機等等。而“主播們”的收 入則是來自網站收入的分成，一些人氣主播可以通過這種方式獲得幾萬元的月收入。

　　價值的非貨幣交換是社區存在的本質。人們參與維基百科的知識貢獻，不是為了追求商品的交易;用戶在豆瓣等社區中分享電影、音樂也并非為了某種趨 利心理。對于企業而言同樣如此，粉絲看重和購買的并非只是產品本身，而是附屬的體驗、文化、情感等等。在這種情況下，產品的交易價值本身已經失去了價值， 企業也隨之發現自己的品牌的控制力越來越小。相反，粉絲在品牌、產品中的話語權越來越大。以前說品牌塑造、品牌治理，是一種市場思維，注重交易的達成。而 現在應當說一種品牌的共治，是一種社區思維，將用戶和企業真正鏈接在一起，并注重滿足用戶需求。

　　互聯網只是一個工具，但這個工具卻非常有利于構造鏈接，也為建立鏈接提供了非常便利的途徑。互聯網本身是中立的，它本身沒有好惡的立場，互聯網的本質除了提供鏈接以外，什么都沒干，鏈接的直接結果是消解了權力。

　　鏈接消解權力

　　社會學界認為，權力是指產生某種特定事件的能力或潛力。許多心理學家視權力為人們行動和互相作用中的一個重要的基本的動機。還有人認為，權力就 是一種與理解的預測行為特別有聯系的動機。其實權力的本質就是集體賦予領導主體(領導者個人或領導團體)支配公共價值資源份額的一種資格。

　　曾任索尼常務董事的天外伺郎先生在日本《文藝春秋》雜志的2007年1月刊撰寫了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，引起了廣泛的關注和討 論。文章將索尼最近幾年的困頓狀況歸因于實行了“績效主義”：因為績效主義，原本活躍在索尼內部的“激情集團”消失了，“挑戰精神”泯滅了，“團隊精神” 化為烏有，最終使索尼這家“創新先鋒”淪落成了“落伍者”。

　　拋開具體的爭論不談，我們從另一個角度來分析一下績效主義面臨的問題。管理領域的老前輩巴納德認為，組織實際上是一種“分工協作體系”，分工提 高效率，協作提升效能，二者缺一不可。因此，將組織劃分為不同的部門，把部門拆分為不同的科室，再分成不同的作業小組、最終把任務逐層落實到每個崗位或每 個人頭上就成為自然而然之事。

　　戰略決定結構，對應戰略目標的分解，組織結構也基本上采用“主從架構”或稱“科層制”。毫無疑問，這一架構大大提升了效率：最高層的領導把任務 指標下發給下一級領導，下一級領導再下發給下下級領導，以此類推，最后每個人身上都背上了KPI。這種做法無可厚非，但是任何事情都有好壞兩面。科層制架 構提高了垂直溝通的效率，但卻極大地制約了水平溝通的效果。

　　在很多時候，這種極度依賴于“命令-指揮”但壓抑水平溝通的組織結構造就了垂直權力的泛濫以及所謂的“官僚制”的盛行，“公司政治”一說開始流行。

　　那么權力究竟來自哪里?這取決于兩個方面，第一是擁有更多權利的人是因為他們有更多元的信息來源，其他的人只有單一的消息渠道來源;第二，只有單一渠道獲取信息的人得到的消息內容，還取決于消息發出者的描述方式與真實內容的含量。

　　雖然互聯網只提供鏈接，但是鏈接的要害在于消解權利。傳統企業整個的組織架構，就是一個很強的命令指揮系統。比如一家傳統公司，一開始當只有五 個人的時候，大家相互協商，相互聊天，共同去決策。但是當公司有五十個人的時候，就不能大家一起開聊了。所以必須要分層，分成命令指揮系統，層層傳遞，然 后去執行，每一個命令執行到位就可以了。但如今，企業領導需要接地氣，任何一個員工都有可能和領導建立鏈接，并且很方便，通過微信、微博你都可以去關注你 想關注的人，而一旦建立起這個鏈接，領導的權力結構開始扁平化而不是垂直化，所以原本那些通過垂直體系建立起來層層的權力體系，開始一層一層的崩塌，大家 都到地面上來。

　　每一個人就是一個節點而已，領導再也不像原來那么威不可見，也會跟你一樣去交流。在朋友圈里面，領導會給你點贊，你也會給他一些各種各樣的符 號。所以，當組織中節點間的鏈接開始越來越豐富時，權力大廈便開始崩塌，大家都回到地面上，都像“草根”一樣接地氣。這才是互聯網思維的本身，僅僅提供一 個鏈接，帶來的是權力體系的消解。

　　從本質上來說，權力消解后便是重構的過程。縱向權力的消解是對工業時代價值生產過程的打破，迫使未來的價值生產必須依賴于橫向的社會化力量才能得以完成，進而促成了社會化力量的崛起。這個時候的用戶可以參與到價值生產活動的每一個環節中去。

　　在傳統的權力體系基礎上，互聯網什么都沒有做，它只提供了鏈接。但是，鏈接消解權力，讓權力網絡中的節點回歸到同一平面上進行重組。