小靈通曾紅火了好幾年，很多企業憑借小靈通大賺了一把，UT斯達康、中興通訊等，成為小靈通的受益者。但是，華為沒有進入小靈通領域，堅定認為這是落后的技術，不會有未來。但華為當時拒絕進入小靈通領域時，究竟面臨了怎樣的阻力和壓力？

任正非接受美聯社的采訪紀要，近日在華為心聲社區披露。美聯社記者問華為當時是否就做小靈通進行了決策，如何看待小靈通這一業務？任正非說，小靈通的出現，在中國是一個怪胎。小靈通原本是家庭電話，中國電信把它作為社會電話，是臨時性的產品，用來彌補當時沒有移動電話的缺陷。他說，“東一榔頭、西一棒子”，注定是失敗的，方向的正確對華為很重要，只有方向正確，才有可能成功。華為會把戰略力量，投入到有希望的領域。

放棄很賺錢的小靈通

小靈通原本是日本企業做的一個標準，采用微蜂窩組網，頻率信號很弱，接打電話會出現掉話，使用體驗并不好。但就是這樣過時的技術，在國內曾經轟動。為什么小靈通有那么多缺點，卻能在國內爆發？

一是便宜。早期，手機是雙向收費的，還有漫游費，很多人買得起手機，不敢用手機。打電話往往都是讀秒，到了50多秒的時候，趕緊掛掉。而小靈通的資費很便宜，每分鐘通話只有0．1元左右。因此，小靈通用戶每個月只要一二十幾元資費，就可滿足通信了。對一些低收入人群來說，這相當合算。另外，世紀初，手機還比較昂貴，小靈通基本上不要錢，入戶就可送小靈通。

當然，小靈通在中國紅火一時，也是機遇使然，當時的電信改革，讓小靈通覓得了市場機會。之前，我國電信市場是壟斷的，就中國電信一家，為了打破壟斷，引入競爭，成立了中國聯通，后又將中國電信的移動業務拆分出來，于2000年成立中國移動，形成三強競爭的局面。移動業務分離出去后，中國電信隨即就遇到了麻煩——移動業務爆發式發展，而自己又不能經營移動業務了，完全處于被動，內部人心惶惶。于是，沒有移動牌照的中國電信，就想到小靈通，以打擦邊球的方式，變相進入移動業務領域。

中興通訊就是憑借小靈通，迎來快速發展的幾年。盡管中興通訊今天的營收，大約只有華為的1／9（上半年，中興通訊實現營業收入446．09億元，華為實現銷售收入4013億元），但是，15年前，兩家企業相差不大。

既然小靈通的貢獻如此巨大，當時并不強大的華為，為什么沒有進入小靈通領域？這與華為的戰略相關，成立以來，華為持續聚焦主航道創新，幾年前，華為曾經做過一個捕魚的瓦格尼亞人形象廣告，來闡述“不在非戰略機會點上，消耗戰略競爭力量。”盡管華為此后沒有再提這句話，但在我看來，這句話是對華為高度濃縮的概括。

聚焦戰略力量

盡管華為今天已涉足較多的領域，但這些業務都是圍繞基礎通信、聯接的延伸，華為依然有清晰的主航道。正是因為聚焦主航道，華為在研發上才能確保充足的彈藥供給，持續對準同一城墻口沖鋒。憑借聚焦，華為在底層技術上確立了優勢，這是華為做好其他領域的根本。

“我認為，戰略是要從長遠來看問題，到底這個社會的需求是什么，這點是很重要的?！比握墙邮苊缆撋绮稍L時說，“小靈通是一個沒有前途的產品，會消耗大量精力，將來怎么把戰略力量聚焦到有希望的領域？”

不過，在華為內部，當時卻經歷了一番斗爭，也面臨巨大的壓力。因為，當時華為并不是很強大，在為生存而戰，而做小靈通又很簡單，閉著眼都賺大錢。那時候，華為內部很多人都給任正非寫報告，要求做小靈通。

任正非說，他當時每看一次報告，內心就經歷一次折磨，加重了他的抑郁癥?！巴獠康膲毫Γ覀円稽c都不害怕，反正堅決不做，”任正非坦言，真正的壓力來自內部，“如果說不做，萬一華為公司真的由于我判斷失誤栽跟頭，死掉了怎么辦？”這種糾結與折磨，經歷了8年，直到國內3G發牌，華為才放下心來。

從2000年開始，到2008年，是華為糾結的8年，但華為頂住了壓力，不在落后技術做戰略投入?；剡^頭來看，華為的戰略眼光，是高瞻遠矚的。因為，集中大量的人力物力去做小靈通這種落后的技術，長遠來看，是沒有未來的，到后來必將被拋棄，所做的一切都沒有價值。