集中各事業部的精兵強將打破邊界、打通資源，形成縱向垂直能力，對重點行業進行突破，從而做深做透。
華為，似乎永遠是一個“神話”。
之前，機場遇到惡劣天氣，人工重新排廊橋需要4個小時，華為參與之后，只需要幾秒鐘就能完成排列。
山西的井下瓦斯預警防爆系統，原本要用2根電源線和2根信號線，華為參與后，只用5G無線電，不但可以隨意布置，還能跟著礦機任意深入。
湘潭鋼鐵廠在華為的幫助下，工人已經可以實現在控制室遠程煉鋼、軋鋼。
在華為的參與下，寧波港、天津港、蛇口港等無數港口的裝船、運輸等工序也已經實現自動化。
最近，華為內部發文，宣布成立“四大軍團”，分別是海關和港口軍團、智慧公路軍團、數據中心能源軍團和智能光伏軍團。這也是繼今年2月宣布成立煤礦軍團后，華為再次吹響軍團“集結號”。截至目前，華為在內部已經擁有了屬于自己的五大軍團組織。
這從側面印證了華為不只是5G技術走在世界前列，他們對5G應用的探索也已經有了回響。
華為軍團的成立從制定到督導都是任正非親力親為，而且軍團與華為的運營商業務、企業業務、消費者業務同屬一級部門，可見任正非對其高度重視。
其實在2019年，任正非就曾明確表示，希望各產品線、實驗室組建少數的“谷歌軍團”，用于攻克整條產品線中的難點。他在內部講話中也多次提到“軍團”，并指出，要“向谷歌軍團學習，撲上去，殺出一條血路”。
如今，華為緊鑼密鼓成立軍團的動作背后，是出于什么樣的原因？任正非親自督戰又將帶領華為走一步什么大棋呢？這對于各類企業又有著什么樣的啟示？
打破邊界、打通資源，形成縱向垂直能力
今年初，任正非在接受媒體采訪時表示，華為以前的通信網絡主要是聯接千家萬戶，但是到了5G時代，主要聯接對象是企業，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機制造等等。而華為是否組織軍團，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰隊伍，如果需要，就采用軍團模式。
在任正非給出的定義中，四大軍團組織的成立是為了模仿軍團作戰，在集結資源的同時穿插作戰，提升公司工作效率，能夠在任何領域都做深做透。簡而言之，就是為商業成功保駕護航，給公司營收多產糧食。
過去幾年，華為最大的增長引擎是消費者業務，但在今年上半年發布的業績報告中，一度占據華為過半營收的消費者業務已大幅下滑。
同時，任正非也曾提道：以前公司鼓勵大家去做長期的研究工作，但現在因為受美國的打壓，我們需要有質量的活下來。
公開資料顯示，華為擁有3147項5G專利，5G專利數量位居全球第一。在5G方面，華為可謂引領了行業發展。但眾所周知，這也使華為成為了美國商務部的頭號“眼中釘”，他們對華為5G展開了圍攻。各種打壓之下，華為5G業務在外一度受損，生產和經營受到了影響。
手機、海外運營商業務均被堵死，華為開始專注于發展企業業務。前華為全球招聘負責人、深圳百森智投創始人冉濤表示，這些軍團其實就是企業管理業務中針對一些特定行業問題的解決方案，集中各事業部的精兵強將打破邊界、打通資源，形成縱向垂直能力，對重點行業進行突破，從而做深做透。
顯然，這些軍團作用巨大，不僅可以提供更好的技術和服務幫助企業數字化轉型，也可以為華為帶來高額營收，創造新的增長引擎，從而讓華為技術不依賴美國芯片，也能夠實現真正有質量的活下來。
軍團制的核心：把專家放到一線
正如任正非所說，進入5G時代，是否做軍團主要看科學家是否需要編進最前線的作戰隊伍。軍團打法的核心要義其實就是把專家歸入一線作戰。基于對行業的了解，科學家能夠很恰當地運用5G技術，但這種運用是相對淺顯的，因為5G是一項復雜的新工具。要想真正用5G改造一個行業，改造者必須得是諳熟這把利器的5G專家。如果專家對行業不太熟悉，坐在辦公室里想當然是不行的。
對此，冉濤談道：華為成立這幾個軍團的運作模式和原來相比發生了很大變化，原來的模式主要是運用研發、供應鏈和營銷三大功能模塊，研發部門根據市場的特點來開發產品供應鏈，但在這種方式下，產品和市場的精準匹配并沒有那么精準。軍團制其實相當于把前端的市場聚焦了。
同時，原來的市場組織需要分管方方面面的事情。比如，負責山西市場的組織會分為電信、電力、煤炭、石化等行業，煤炭可能只是很小的一塊業務，精力沒有那么集中，但這樣是做不透客戶的。成立軍團之后，意味著全盤有了一個主業，市場營銷、技術研發、工程制造一起圍繞著適合煤炭行業的5G應用服務。這樣一來，前端的銷售會更加聚焦，再很好地拉動后端的產品，所對應的整個生產制造計劃也更加清晰，這便提高了響應客戶需求的速度，加速了整個行業的技術和產品迭代，如此才能把行業做深做透。
另外，每個行業所涉及的知識都不是單一方面的，還是以煤炭為例，這是一個涉及26個學科知識的行業，全國大大小小5000多家煤礦的地質條件和自動化程度更是截然不同。一個合格煤礦的誕生需要整合的信息，來自于地質學家、地理學家、機械專家、自動化專家、普通工人、投資者、環保技術公司以及政府等資源的集體貢獻。
所以，5G專家只懂5G和采煤還不夠，據了解，華為之前成立的煤礦軍團，就在內部成立了專門的夜校，每一位科學家都要學習采煤教程。人人參與考試，人人要求過關。只有囊括行業需要的所有專業人才，才能真正獨立作戰，也才能被稱為軍團。
沒有核心技術，玩不了“軍團制”
要說軍團制主張的集中兵力，打破邊界，其實早在1998年華為做IPD（集成產品開發）的時候，就已經實現了以客戶為中心，研發、生產、銷售一體化發展。那么這和華為的“軍團制”有什么不同？
在冉濤看來，區別在于之前的一體化只是工廠化，還沒有形成整個集團運作的精細化。從工廠化到集團化再到組織的軍團化其實是“總分總”的三個階段。首先工廠化的集合是一個“總”，集團化則是分工把每塊做強，然后才是針對每個垂直領域再聯通，這看起來又是一個“總”。從“總”到“總”好像又回到源頭來了，但其實和原來大不一樣。軍團化的“總”，有兩個核心能力的提升：
第一，軍團化已經完成了整個技術團隊的升級。很多工廠制企業并沒有核心技術的原創能力，所謂的技術，其實只是一種改造。只有具備了核心技術研發，才能升級為面向特定行業核心研發的軍團制。
第二，原來的市場只是生產什么產品，賣什么產品，是低水平的工廠制管理。如今是在對客戶深度洞察的基礎上，提出行業應用解決方案，能力上發生了巨大變化。
一些制造型企業雖然有著不止一個工廠，也具備了產銷的規模和生產能力，但是研發能力差得很遠，這就是中國制造現在面臨的一個普遍問題。沒有研發能力意味著未來就沒有品牌能力。
而缺少技術研發能力，也不是把組織調一調就能調出來的。必須是具有核心技術，真正能發起一個行業的產業技術革命的企業，才會啟用軍團式的組織結構模式。谷歌和華為就是因為具有強大的創新能力，有原創的技術，可以具體應用到某一行業，他們的組織架構內部打破了原來的條塊化，變成了垂直的行業應用，所以才有了軍團制模式。
“如今，制造業所謂產業升級也好，企業升級也罷，并不是在產線上投一些智能化設備就算是升級，而是要從根本上進行產品研發和技術積累的升級，這條路是繞不過去的，否則盈利能力和行業競爭力都會很弱。”冉濤表示：要先從過去低水平管理的工廠化實現真正的集團化，將研發資源統籌起來，未來具備了研發行業級的應用能力，才能往軍團化方向發展。
