南京軍區福州總醫院（簡稱福總）向福建省科技廳呈報了其歷時五年研究的“數字化醫院整體解決方案”，得到國內信息化權威專家首肯，他們認為福總在中國率先沖刺了數字化醫院。

　　醫院的信息化，是當前傳統行業信息化變革潮流中的重要部分。無論是2003年的非典疫情給醫院管理和業務流程運作帶來的挑戰，還是人們對醫療服務的普遍性需求，都對醫院通過信息化改造醫院的傳統管理和運作模式，提高就醫服務質量，提出了迫切的要求。21世紀初的中國，正在朝著全面建設小康社會的目標邁進，注重生活質量，關心人本，成為人心所向的主流觀念。相應地，為人們提供高效健全的醫療服務網絡和高品質的醫療服務，成為社會進步的重要標志。

　　正因為如此，醫院信息化，已經成為社會各界日益關注的焦點。數字化醫院建設逐步進入國內醫院的視野。

　　據專家介紹，數字化醫院的概念最早出現在上世紀90年代初，當時一些發達國家的醫院已經進行這方面的嘗試。1995年，新西蘭建成世界上第一家數字化醫院，但受當時技術條件的限制，其數字化程度還不夠高。雖然建設數字化醫院已形成共識，但由于數字化醫院是一個正在發展中的新事物，我國直到2001年才陸續有人提出數字化醫院這個概念。盡管關于數字化醫院的概念，在中國乃至世界同行范圍內，仍不確定。但猶如一場中長跑競賽，關于數字化醫院建設與實現模式的探索已經全面開始。

　　典型案例

　　南京軍區福州總醫院坐落于福州市內一座幽靜的小山下。大院內，亞熱帶綠色隨處可見，榕樹茵茵。院中一座4層白色小樓可能算是獨特一景：“福州總醫院信息中心”的幾個大字，標志了這座樓的身份和功能。對于大多數普通病患者而言，他們可能并沒有留意到這座樓與自己有什么直接關系，而事實上，自他們踏入福州總醫院大門的一剎那，這座樓——確切地說，這個部門所支撐的各種信息系統，已經與所有病人息息相關。

　　在福州總醫院，門診病人通過“一卡通”刷卡系統掛號就醫、預交費用等，免除了多次排隊難的煩惱。讓不少初次到這里就醫的病人感到驚訝的是，現在還在很多醫院，病人為之頭痛的人工劃價、交費、取藥等煩瑣的手續，在這里根本見不到。

　　當然，這些手續并沒有被省略，而是被功能完善的門診軟件系統化腐朽為神奇，輕描淡寫，輕松替代。病人在科室看病的同時，醫生便已經將病人的主訴癥狀、用藥處方等原本用手工記錄的信息，全部改為敲擊鍵盤和鼠標，熟練地錄入進門診醫生工作站。醫生在開處方、檢查、檢驗、治療申請單的同時，系統會自動生成檢查、檢驗、治療醫囑，并將就診病人的主訴、查體、診斷、處方、檢查、檢驗、治療醫囑等信息，全部打印在病歷上。隨后，所有用藥信息便被傳送到藥房，系統自動劃價、收費。所以，病人可能還沒有到藥房，自己的藥就已經在那里等候了。

　　而這一切，也只是對福州總醫院數字化醫院整體解決方案藍圖的管中窺豹。

　　數字化從醫院痼疾“開刀”

　　對于數字化在福州總醫院所爆發出來的威力，該院計算機中心主任陳金雄的感觸是，信息化是根治醫院痼疾的“手術刀”。

　　1991年，陳金雄從國防科大研究生畢業，分配到福州總醫院，便發現一個奇怪的現象：全院上下經常忙著開會，會議的議題卻都是——堵漏！

　　“當時導致漏洞的原因較多。首先是業務流程管理混亂，比如很多病人預先交了費，卻做不了化驗或手術，因為各相關科室并不知道病人是否預先交了錢，或者交過之后還剩多少錢；其次，醫生職業行為不規范。由于醫生開‘人情單’（例如，醫護人員的親戚朋友來檢查，醫生經常會開一個免費的化驗單）導致的經濟漏洞相當嚴重，僅此一項，每年給醫院帶來的直接損失高達醫院年收入的5%；再就是管理不規范。”

　　1993年，福州總醫院首次進行小范圍聯網，實現了主要科室的網絡互聯，而且像大多數醫院信息化開始時一樣，在業務上實際上只是一個簡單的收費系統。

　　接下來的幾年，福州總醫院計算機室人員十分不穩定，曾經一度只剩下陳金雄孤身一人“留守”的狀態。計算機室在醫院的地位和所受的重視程度，也可想而知。“當時計算機室的日常工作，主要就是做些簡單的系統運行和維護工作。”陳金雄記憶猶新。

　　1998年1月，劉雄飛院長上任，成為福州總醫院信息化的一個重大轉折點。

　　劉雄飛院長敏銳地意識到，計算機應用不僅將直接促進醫院管理的變革，并且是未來醫院競爭必須倚重的手段。劉雄飛院長做出這一判斷的背景有兩個：其一，他早期所在的南京軍區第98醫院已經開始了信息化嘗試，“我在1976年開始擔任98醫院的副院長。1978年，南京軍區主辦了全軍醫院管理培訓班，當時計算機也是剛剛開始出現在國內醫院。”就是在那次培訓班上，計算機的作用給劉雄飛留下了深刻的印象。其二，也是更為重要的客觀推動因素，就是由總后衛生部組織實施的“軍字一號工程”高級版，已經于1997年開始在全軍衛生系統推廣。

　　劉雄飛和當時的院領導班子當機立斷：“軍字一號工程”，福總必須上！

　　1998年底，“軍字一號工程”一期順利實施。系統上線后，各個環節都由計算機系統實行嚴格的監控，系統只認流程和帳單，不認人，缺了哪道手續都不靈。“人情單”賴以生存的土壤不復存在。

　　院長“軟硬”兼施

　　“福州總醫院真正開始全面實施信息化，應該是在1998年。”劉雄飛院長說，“但最初也并未意識到未來會向什么方向發展。從醫院信息系統，到數字化醫院，再到數字化醫院整體解決方案，是一個漸進的發展過程。一開始，我們并沒有想到要實施數字化醫院整體解決方案。但是在這個過程中，我們是有規劃、有步驟地進行的，并最終形成了數字化醫院整體解決方案的研究課題。”

　　而在整個過程中，對醫院領導的最大挑戰，仍然莫過于確立“一把手”堅強的意志力。

　　1998年，全院上下開始大規模進行計算機操作技能培訓。于是，每天晚飯后，福州總醫院信息中心的培訓教室總是燈火通明，很多用筆開了一輩子藥方、從未摸過鼠標敲過鍵盤的老專家，竟然加班加點，來這里參加培訓。

　　醫院明確規定，所有醫生都必須在規定時間內放棄原來的手工方式，改用計算機工作方式。“在這類問題上，我們決不遷就落后！”劉雄飛和院領導班子的態度十分堅決。

　　“當時，我作為院長，就要求全體院領導首先要關心支持信息化。其次，領導層的思路要跟上時代的發展，要跟上計算機信息時代的發展。第三，還要充分用好計算機信息系統。系統開發實施后，關鍵在于用。你不去用，就不能發現問題，更不可能解決問題。”

　　劉雄飛說，在推動信息化的過程中，組織者更必須時刻思考這樣一些關鍵性問題：怎么調動各科室應用信息系統的積極性，怎么提高他們對計算機應用方面的認識。

　　福總是怎樣把各部門的積極性調動起來？第一，就是強制執行。比如，PACS系統一上線，醫院就規定一般情況下不再出膠片，這種要求是強制性的，所有醫生都必須遵守。其次，要讓醫生感受到系統本身的先進性。比如，門診病人的病史，醫生通常很難全面了解，而門診醫生工作站把這些信息都收集進去了，醫生隨時可以調閱。這使得他們切實感到，信息系統是能幫解決大問題的。第三，將信息化目標納入考核體系。從1998年到現在，每年年初醫院都確立一個階段性的目標，每年上一個臺階。再就是要有協同配合的觀念，尤其是很多系統需要整合應用，如果僅僅依靠某一個部門或個人的力量，是不可能實現的。

　　CIO“熱情”加“魅力”

　　對于新技術和新應用的敏感，同樣是探索數字化醫院道路上必須具備的要素。

　　劉雄飛院長不無自豪地說，在同行業中，福總對數據倉庫應用的研究是“率先開始”。福州總醫院已經開始與馬來西亞以及國內的公司在該領域開展合作。盡管目前還不成熟，但福州總醫院已經確立了應用數據倉庫的基本思路。經過初步應用，福州總醫院領導層發現，數據倉庫對于發現和控制醫療質量問題，提高工作效率和提升醫院經濟效益，可以起到真正的輔助決策作用。“在未來，借助數據倉庫和數據挖掘等智能分析技術，醫院管理層就可以逐步發現在門診及住院管理方面存在的問題，以及有待發掘的潛能。”

　　而作為福州總醫院在信息化領域的得力干將，陳金雄對于新技術、新應用有著狂熱的執著。福州總醫院的PACS應用，在圈內已經聞名遐邇。陳金雄設計了一個獨特的后臺傳輸的替代網絡結構，解決了在資金有限的條件下，仍能確保PACS圖象數據在骨干交換傳輸的應用問題。用“設計本天成，妙手偶得之”來形容陳金雄當年經過冥思苦想后找到解決方案時的心情，可謂恰如其分。

　　陳金雄的熱情，更重要地體現在執行當中。福州總醫院信息化能夠走到今天，作為具體推進這項工作的負責人，陳金雄最大的感觸是“需要一些個人魅力，更需要熱情”。“一旦某個科室在具體操作中遇到困難，或機器出現故障，計算機中心的人員馬上就趕到，幫助他們解決技術和應用問題。各科室的同事真切地感到，我們是真心為他們服務的。”

　　陳金雄心中的的數字化醫院夢想很遼遠。而要實現這一夢想，敏銳地關注并及時把握IT技術的應用潮流，對于陳金雄而言，是一種不可或缺的職業意識。2003年最為火暴的無線技術便悄然走入了福州總醫院的住院部，借助WLAN技術，醫院成功部署并開發了病區醫生的無線查房系統。

　　陳金雄說，福州總醫院的下一個目標是短信與網站的互動。他希望通過福州總醫院網站，提供一個醫院與病人交流的短信平臺，“比如病人做完體檢或化驗，短信就可以通知他何時取化驗分析結果”。

　　效益“增加了”220多張病床！

　　數字化醫院的建設，可以創造領先的經濟效益。

　　劉雄飛算了一筆賬，假若以1997年福州總醫院“人情單”的比例5%、以醫院如今的經營規模3億元計算，每年僅這些項目，就給醫院能夠減少損失1500萬元以上。而除了“堵漏”作用外，數字化在降低成本和增加效益方面，也已經發揮作用。在降低成本方面，PACS的應用可見一斑。以前，每位病人做胸片檢查時要出兩張膠片，一張由病人帶走，另一張由醫院保存；現在，供醫院保存的膠片完全可以取消，而病人需要的話，可以只出一張膠片；如果病人暫時不要，等需要時都可以隨時到醫院來調閱或出膠片帶走。僅此一項，每年可以為醫院節省100多萬元采購膠片的成本，這還不包括膠片的存儲、管理等費用。

　　在增加效益方面，劉雄飛認為最有力的證據就是，通過數字化醫院建設和加強管理，福州總醫院的病人平均住院天數由1998年的18.4天下降到2003年的15.12天，平均下降了3.28天。“把節省出來的床位和時間進行換算，相當于醫院在2003年中增加了220.9張床位！而按床位使用率93%和平均每天每人住院費用545元(2002年數值)計算，相當于醫院增加了4086萬元的年收入，而即使按數字化醫院建設在縮短住院天數中只發揮了1/3的作用，也相當于增加了1362萬元的年收入！”

　　縮短平均住院天數，是所有醫院面臨的管理難題。“這個問題困擾著很多醫院，像我們的外科病房，你再給他們開辟一個病區，他們都要。可見病床是醫院的稀缺資源！”

　　數字化醫院之所以可以降低這一指標，信息系統功不可沒，很多中間檢驗檢查環節、調度環節，都因為信息系統的實施而縮短了病人等待（比如化驗結果報告）的時間。

　　劉雄飛最后道出了數字化醫院提升效益的實質：造就信息時代醫院內涵發展的基本模式。而這種良性發展模式的力量積蓄到一定程度，福州總醫院將全面實現對數字化醫院目標的整體“合圍”態勢。